Makaleler

Süper Şirketler Nasıl Farklı Düşünür?

İş dünyası tarihi, aynı zamanda sosyal kurumlar da yaratan kalıcı şirketler kurmayı başarabilmiş sayısız sanayici örneğiyle doludur. Örneğin, Houghton Ailesi, New York’un Corning ilçesinde, Corning Glass şirketini kurmuştu. Tata Ailesi, Hindistan’ın önde gelen holdinglerinden biriyle birlikte Jharkhand’da, Jamshedpur çelik şehrini yoktan var etmişti. Şirketlerle ilgili olarak ekonomik mantık ve hissedar kapitalizmi baskın varsayımlar haline geldikçe ve kurumlar belirli yerlerle ilişkilerini kestikçe, toplum için kurumsal sorumluluğun bu tarzı da gözden düşmüştü. Ancak, günümüz global dünyasında şirketlerin çok daha farklı düşünmeleri gerekiyor.

Globalleşme değişimin hızını artırır, daha çok yerden gelen daha çok sayıdaki rakip beraberlerinde şokları ve sürprizleri de getirir. Yoğun rekabetçi global ekonomi, insani hayal gücüne, motivasyona ve işbirliğine dayanan ino-vasyonun başına yüksek bir ödül koyuyor. Global şirket birleşmeleri ve satınalmaları ise işin karmaşıklığını daha da artırmakla birlikte onların da başarısı organizasyonların nasıl entegre edildiklerine bağlı. Dahası, kurumsal hedeflerin sosyal değerlerle aynı hizaya getirilerek kamuoyunun takdirinin kazanılması artık iş hayatında bir zorunluluk haline geldi. Bugün kendi ülke sınırlarının dışına çıkan kurumlar, kültürel uyu m ve yerel uygunluk sorularıyla yüzleşiyor. Onların faaliyet gösterdikleri her yerde hükümet yetkililerinden, kanaat önderlerinden ve toplumun üyelerinden onay almaları gerekiyor. Çalışanları ise bu harici topluluklarda hem dahili bir aktör hem de şirketin birer temsilcisi konumunda.

Liderler günümüzdeki değişiklikler ve meydan okumalarla ancak ve ancak kendilerini sosyal kurumların kurucuları olarak düşünebilirlerse başa çıkabilirler. Ben bu kurumsal mantığın, araştırma, analiz, eğitim, politika ve yönetsel karar verme sürecinde rehber bir prensip olmasını savunuyorum.

Ayrıca, bu mantığın ekonomik ya da finansal mantığın hemen yanında kendi yerini alması gerektiğine inanıyorum. İzleyen sayfalarda, süper şirketlerin kurumsal mantıktan nasıl faydalandıklarının altı yöntemini, onlara nasıl bir avantaj kazandırdığını ve bu perspektifin liderlik ve kurumsal davranış tarzlarını nasıl kökten değiştirdiğini izah etmeye çalışacağım.

Ortak bir amaç uğruna

Bir şirketin sosyal bir kurum olarak algılanması, kurumlara tutarlı bir kimlik sağlayarak belirsizliklere ve değişikliklere karşı bir tampon olma görevi görür.

Şirketler büyüyüp, başka şirketleri yuttukça ve başka şirketler tarafından yutuldukça, ülkeler arasındaki şirket karışından da sıksık değişir ve iş rolleri de sıklıkla farklılaşır. Peki bir şirkete kelimenin tam anlamıyla tutarlı kimliğini veren nedir? Belirsizliklerle dolu bir dünyada insanların eyleme geçmelerini sağlayan belirlilik kaynakları nerededir? Bir organizasyonun kimliğinin merkezinde, yaptığı ıvır zıvırlar değil, onun amacı ve değerleri yatar. Topluma hizmet sunacak diğer ıvır zıvırlann bulunması çabasında insanlara rehberlik eden de onlardır.

100 farklı ülkede 117 bin civarında insan çalıştıran Bombay merkezli 11 milyar dolarlık bir şirket olan Mahindra Group’a bir göz atalım. Diğer pek çok gelişmekte olan ülke kuruluşu gibi Mahindra Group da içinde otomobillerin, fi-nansın, BT’nin ve diğer birkaç düzine alanın da olduğu geniş bir endüstri yelpazesinde faaliyet gösterir. Ve diğer süper şirketler gibi o da “insanların yükselmelerine olanak sağlamak için ortak bir amaç etrafında birleşmiş pek çok şirket” şiarı ile çeşitlilik zenginliği arasında tutarlılık sunacak ortak bir amaca dayanan bir kültür yaratılmasına yatırım yapar.

Globalleşme, organizasyonları kendi top-lumlarından kopartır. Ancak aynı zamanda şirketlerin pek çok toplumun ihtiyaçlarını içselleş-tirmelerini de zorunlu kılar. Net kurumsal değerler belirlenerek bu karmaşık sorunun çözülmesi kolaylaştırılabilir. Örneğin PepsiCo, “amacı olan performansı” başarmak için hedefini büyük ölçüde yenilemişti. Bu sloganın temel direkleri ise beslenme, çevresel sorumluluk ve yeteneklerin elde tutulmasıdır.

“Amacı olan performans”, pek çok ülkedeki şirketlerin farklı kanallarında stratejik yönlendirme ve motivasyon sunmaktadır. Bunun için kaynakların, PepsCo jargonunda, “sizin için eğlenceliden”, “sizin için daha iyi olana” ve “tam size göre”ye doğru kademeli olarak kaydırılmaları gerekir. Bu aslında şirket satınalmaları ve yatırımlar için belirli bir mantık sunar.

Global Nutıition Group adında yeni bir or-ganizasyonel birim kuaılmasının ve global sağlıktan sorumlu başkan yardımcılığı gibi yeni kurumsal rollerin tanımlanmasının ardında yatan da bu mantıkdır. Yiyeceklerde ve içeceklerdeki şeker ve sodyum oranlarının azaltılması veya yok edilmesi arayışlarına rehberlik eden de bu-dur. Her şeyin üstünde, dünyanın dört bir köşesinde PepsiCo için çalışan insanlara bir kimlik sunan da bu felsefedir.

Liderler, kurumsal odaklanma sayesinde işle ilgili belirsizliklerin üstesinden gelebilirler. Süper şirketler amaç ve anlam sunmak için sıradan ticari işlemlerden veya iş portföylerinden daha büyük bir şeyler tanımlarlar. Anlam oluşturma, liderlerin temel işlevidir ve amaç da organizasyona bütünlük katar. Kurumsal odaklanma, organizasyonel kültürün oluşturulması ve güçlendirilmesiyle ilgili çabaları kapsar, ancak aslında kapsamı çok daha geniştir. Kültür büyük bir sıklıkla geçmişteki eylemlerin bir yan ürünüdür, yani tarihsel süreç içinde pasif olarak üretilir.

Kurumsal odaklanma, kısa bir süre içerisinde şirketin alacağı sonuçlar için doğrudan bir yol yaratmayabilen ama kurumun arkasında durduğu değerleri ve nasıl ayakta kaldığını yansıtan eylemlere ve ilişkilere yapılan bir yatırımdır. Kurumsal odaklanma, hayatta kalanları global değişimce dışlananlar ile ayrı kefelere koyabilir. Bir amaç anlayışı ile organizasyonun içine anlam aşılanır. Bu şekilde şirketin toplum içinde sabitlenmesiyle “kurumsallaştırılması” sağlanarak geçmiş ile gelecek arasında bir süreklilik kurulur. İsimler değişebilir, ancak kimlik ve amaç yaşamaya devam eder. Ispanya’dan Gaıpo Santander, 2007 yılında Brezilya’nın Ban-co Real’ini satın almış ve onu Brezilyalı aktiflerinin içine katmıştı. Ancak, Banco Real’in ruhu kendi finansal aktiflerinden çok daha fazla şey ifade ediyordu. İşte tam o sırada Santander Bra-zil adındaki bu birleştirilmiş varlığın yaratılması işi için CEO Fabio Barbosa göreve getirilmişti. Her ne kadar bu yeni organizasyon, şube kârlılıklarının arttırılmasında bazı baskılarla yüzleşmiş olsa da, Santander Brazil ile ana şirketin dört bir tarafına Baıbosa’nın liderliğinde Banco Real’in yeni bir özel bankacılık modelinin yanı sıra sosyal ve çevreci sorumluluğa karşı olan odaklanışı aşılanmıştı.

Önceki sayfa 1 2 3 4 5 6Sonraki sayfa

Hem indirmesi hemde kullanımı tamamen ücretsiz

Bir yanıt yazın

E-posta adresiniz yayınlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Başa dön tuşu