Süper Şirketler Nasıl Farklı Düşünür?

Robert McDonald, bir Procter & Gamble üst düzey yöneticisi olarak, uzunca bir süredir bu şirketin amaçlarının, değerlerinin ve prensiplerinin kendi kültürünün bir kilometretaşı olduğuna inanıyor ve çalışanlar arasında güçlü duygular uyandırarak şirketin markasına bir anlam kattığını iddia ediyor. 2010 yılında CEO olduğu ilk ay içinde dünyadaki tüketicilerin yaşamlarını iyileştirmek için iş stratejisinin içine amacı yerleştirmişti: daha çok yerde daha mükemmel daha çok yaşamlar geliştirmek.

Örneğin, P&G Batı Afrika’da her çalışanın miktaısal olarak ölçülebilir bir amaç odaklı hedefi vardır: “Bu yıl boyunca ben ne yaptım?” P&G Batı Afrika Bebek Bakımı Grubu, buradan yola çıkarak yüksek seviyelerde gezinen bebek ölümü oranlarını azaltmak ve bebeklerin gelişimlerine yardımcı olmak için Pampers mobil kliniklerini kurmuştu. Bir karavan içindeki bir doktor ile iki hemşire bölgeyi turluyor, doğum sonrası bakımı öğretiyor, bebekleri muayene ediyor ve aşı yapılması ya da kontrolden geçirilmeleri için anneleri hastaneye götürüyor.

Onlar ayrıca anneleri sağlık bakımı konusunda ipuçları sunan ve sağlık bakımı profesyonellerine sorular sormalarını sağlayan bir kısa mesaj servisi (Batı Afrika’daki yoksulların çoğunun cep telefonu vardır) olan mVillage’a da kaydediyorlar. Her bir mobil klinik ziyaretinin sonunda herkese ikişer adet Pampers bebek bezi veriliyor. P&G çalışanlarının işlerine duygusal bağlılıkları çok güçlü. Onlar sundukları ürünün bir hayat kurtarma misyonunun merkezinde olduğu gerçeğiyle işlerine odaklanıyorlar.

Ayrıca Pampers satışlarının patlamasından ve Batı Afrika’nın en hızlı büyüyen pazarlar arasında yer almasından da büyük bir gurur duyuyorlar.

Kendilerinin birer sosyal kurum olduğunu düşünen şirketlerde tepedeki liderler şirketin amacı ile değerlerini örneklerle izah eder. Ancak onlara herkes sahip çıkar ve değerler görevlerin, hedeflerin ve performans standartlarının içine gömülürler. Süper şirketler, karizmatik kişilere bel bağlamak yerine, karizmayı organizasyonun içine nüfuz edecek şekilde adet haline getirirler.

Halkla ortaklık yapmak

Yeni iş fırsatlarından faydalanmak için sınırlar ve sektörler ötesine geçme gereksinimine, firmanın kendi sınırları dışında kamuoyunu ilgilendiren sorunlara kulak kabartılmasmm eşlik etmesi gerekir ki, bunun için üst düzey yöneticilerin kendi şirketlerinin çıkarlarının yanısıra toplumsal çıkarları da gözettikleri kamu-özel sektör ortaklıklarının kurulması şarttır.

Globalleşmenin bir paradoksu da onun yerel bağlantılara duyulan ihtiyacı artırabilmesidir. Şirketlerin farklı coğrafyalarda ve politik nüfuz alanlarında serpilip büyüyebilmeleri için faaliyet gösterdikleri her bir ülkede tedarikçiler ile müşteriler kadar hükümet memurları ve kamu arabulucularıyla da sağlam bir ilişki tabanı kurmaları gerekir. Şirketler ancak bu şekilde davranarak, şartlar ve hatta devlet memurları değişse bile kendi ajandalarını aynı çizgide tutabilirler. Bu dışsal paydaşlar, bir kurumun ticari işlem kapasiteleri kadar onun yerel topluma ne kadar katkıda bulunduğuyla da ilgilenirler. Süper şirketler ise aynı zamanda hem kalıcı bir genişletilmiş ilişkiler familyası hem de kendi işlerini etkileyen politik meselelerin ele alındığı masada oturacakları bir iskemle isterler.

Toplumsal ihtiyaçlara çözüm bulacak kamu özel sektör ortaklıklarının sayısı ve önemi her geçen gün artıyor ve bilhassa da kurumsal düşünen kuruluşlar arasında çok gözdeler. Bu ortaklıklar çeşitli şekillerde olabilirler. Birleşmiş Milletler ile diğer global organizasyonların işbirliğinde yürütülen uluslararası faaliyetler (tıpkı Procter & Gamble’ın UNICEF ve birkaç STK ile birlikte gerçekleştirdiği Çocuklara Güvenilir İçme Suyu programı gibi); hükümet bakanlıkları ve kalkınma ajanslarının işbirliğinde üstlenilen ülke sınırları içindeki büyük projeler (örneğin PepsiCo’nun Meksika’da Inter-American Kalkınma Bankası ile birlikte yürüttüğü tarım projeleri gibi); henüz çözüm bulunmamış toplumsal ihtiyaçları karşılamak için ürün veya hizmet geliştirmeleri (mesela P&G’nin Batı Afrika’daki devlet hastaneleriyle olan bağlantıları gibi); ya da kısa vadeli gönüllü çabalar (Asya’daki tsu-nami, Katrina Kasırgası ve Çin ile Japonya’daki depremlerin ardından IBM’in yapılan yardımların izini sürmek ve aileleri yeniden biraraya getirmek için sunduğu yazılım destekleri gibi).

Kurumsal mantığı benimseyen şirketlerdeki üst düzey yöneticiler, devlet memurlarıyla ne taviz veren ne de belirli ihalelerde özel imtiyazlar isteyen ilişkiler kurarlar. Onlar bunun yerine kamuoyunun ajandasını anlamaya ve ona katkıda bulunmaya çalışırlar. Örneğin, PepsiCo’nun Dünya Sağlık Örgütü’nden gelen global sağlık bakımından sorumlu başkan yardımcısı, şu anda çocukluk dönemindeki obezite oranını azaltacak bir çapraz-sektörel proje planlamakla meşgul.

IBM’in CEO’su Sanıuel Palmisano ise yılda altı veya yedi kere dünyayı bir uçtan diğer uça kadar dolaşarak IBM’in içinde faaliyet gösterdiği ülkelere kendi hedeflerine ulaşmalarında nasıl yardımcı olabileceğini tartışmak için ulusal ve yerel yetkililerle toplantılar yapıyor. Bu kesinlikle bir satış veya pazarlama çabası değildir. Bu şirketin içinde faaliyet gösterdiği ülkelerin kalkınmalarına katkıda bulunmayı ne kadar çok istediğini gösteren üst düzey bir iletişim sürecidir. Zirvede yapılan bu gibi taahhütler sayesinde IBM liderleri bir ülkenin geleceğinin konuşulduğu masalarda kendilerine bir yer bulabilmektedirler.

Bir kurumun ortaya çıkabilmesi için pek çok insanın çabasına ihtiyaç duyulur. Tepedeki liderleri daha fazla ilgilendiren ise başkalarıyla ilişkiye geçmelerini gerektiren ve ulus ile toplumla ilişkiler kurmak için ödüllendirilmeleri kaçınılmaz olan dışsal ilişkilerdir. Her ne kadar bu dışsal arayüzlerin kurulması için yeterli resmi sorumluluklara sahip çok az sayıda insan olsa da, halka açık toplantılara katılmak ve toplum hizmetlerinde yer almak için gönüllü olarak kurumsal hizmet verecek pek çok insan bulunabilir. Bu gibi bir etkinlik projesi için otantik bir motivasyon anlayışı şarttır. Bir bölgeye aşina veya uzunca süredir o bölgede yaşayanlar için kendilerine has bir topluluk kurmak hiç de zor bir iş değildir; bu gibi bir işi çok cazip kılan duygusal bir çekim alanı vardır. Kariyerlerinin kendilerini coğrafyalar arasında dolaşmak zorunda bırakan diğerleri için ise bu iş kendi or-ganizasyonel rollerini o anda yaşadıkları yer ile bağdaştırmalarının bir yolu yani bastıkları zemini sağlamlaştırmanın bir aracıdır.

Liderler kendilerini toplumsal bir amaca sahip olarak görmek istediklerinde bunu yerel, ulusal ve hatta global seviyelerde bile yapmayı tercih edebilirler. IBM Greater China’nın başkanı birkaç yıl önce, Beyaz Saray’dan yetkililerle ABD’li politikacıları, Çin’in ekonomik bir sii-pergüç olarak ortaya çıkmasının etkilerini tartışmak üzere kişisel bir diplomatik toplantıda biraraya getirmişti. O, her iki ulusun da gelişmesini istiyordu ve global ekonomide üstlendiği rolün kendisine eşsiz bir perspektif sağladığına inanıyordu. 2009 yılında emekli olduktan sonra, şirket jargonunda IBM’in “süper şapı” olarak kalmaya devam etti ve sağlık bakımı hakkında eğitim almak için IBM’in desteğiyle bir yıl boyunca büyük bir ABD üniversitesine gitti. 2010 yılının sonunda Çin’e geri döndü ve geleneksel Çin tedavisi için BT-destekli bir kanıt tabanı geliştirmek amacıyla IBM’deki bağlantılarını kullanarak Çin hükümetinin bir kurumuyla oıtak bir şirket kurdu.

İnovasyon

Bir cımaç, para kazanmaktan çok daha detaylı bir şekilde dile getirilerek, stratejilere ve eylemlere rehberlik yapabilir, yeni inovasyon kaynaklarının kapılarım açabilir ve insanlara günlük çalışmalarında kurumsal ve kişisel değerleri ifade etmelerinde yardımcı olabilir.

Şirketlerin topluma hizmet ettikleri iddiaları ancak liderleri anında bir getiri beklemeksizin ulusal veya toplumsal projelere zaman, yetenek ve kaynak tahsis ettikleri ve insanları bir ülkeden diğerine hizmet vermeye cesaretlendirdikleri zaman inandırıcı olur. Örneğin, IBM’in Cor-porate Service Coıp’u, geleceğin liderlerini yetiştirmek için farklı takımları dünyanın dört bir yerindeki projelerde en yetenekli insanlarla bir aylığına birlikte çalışmaya gönderir. Sosyal ihtiyaçlara yönlendirilen dikkat sıklıkla inovasyon-lara yol açan fikirlerin doğmasını sağlar.

Kurumsal mantık çerçevesinde faaliyet gösteren ve karşılanmamış toplumsal ihtiyaçlara odaklanan bir şirket olan Cemex, hastaneler ve çiftlikler için özel bir öneme haiz anti-bakteri-yel beton; sele-yatkın bölgeler için çok kullanışlı su-geçirmez beton ve karayollarını sık sık yenilemek zorunda kalan ülkeler için ideal olacak şekilde eski otomobil lastiklerinden üretilmiş karayolu yüzey malzemesi gibi inovasyon-lar bulmuştu. Mısır’dan gelen tuzlu suyadaya-nıklı beton fikri ise liman ve marina uygulamaları için fevkalade kullanışlı bulunmuştu ve Fili-pinler’de piyasaya sürülen bir ürün haline gelmişti.

Kurumsallaşmaya gitmek, bir ekosistem içinde iş modeli inovasyonları yapacak ortakları birbirine bağlar. Cemex, 2001 yılında o sıralar Latin Amerika pazarlarına girmek üzere olan Home Depot ile Lowe’s’den gelen rekabete tepki vermek için küçük donanım mağazalarına yönelik bir dağıtım programı olan Construrama’yı piyasaya sürmüştü. Construrama, bu küçük mağazalara eğitim, destek, güçlü bir marka ve ürünlere kolay erişim sunuyordu. Cemex, kendi değerleriyle uyumlu olarak, kendi topluluklarına inanmış satıcılar arıyor ve şirket taktikleri kendi etik standartlarıyla uyuşmayan şirketlerin üyelik taleplerini reddediyordu. Cemex, Construrama markasının sahibidir. Ancak ne promosyon yapar ne dağıtımcılarından komisyon alır ne mağaza işletir ne de bir karar-verme otoritesidir. Ancak, mağazalardan kendi hizmet standartlarına riayet etmelerini ister. Bunların arasında ise örneğin bir yetimhanenin büyütülmesi veya bir okulun yenilenmesi gibi topluluk oluşturan hayırseverlik girişimlerine katılmak vardır. Construrama 2000’li yılların ortasında Latin Amerika’da büyük bir perakende zinciri denilmeye yetecek kadar mağaza açmıştı ve diğer gelişmekte olan ülkelere doğru yayılıyordu.