Süper Şirketler Nasıl Farklı Düşünür?
Bireylerin topluma hizmet etmeleri için şirket kaynaklarını kullanabilmelerini sağlayacak fırsatlar yaratmak kurumsallaşma hedeflerini daha da ileriye götürür. Novartis çalışanları, hastalıklardan kaynaklanan meydan okumaları ilkelden görmek ve kendi ilaçlarının nasıl kullanıldıklarını anlamak için hastanelerde çalışırlar.
P&G çalışanları da 2011 yılında, sel baskınlarına uğrayan ABD’nin güney eyaletlerindeki toplulukları ziyaret etmek için, “Tide Loads of Hope” karavanlarıyla yollara düşmüşlerdi. Yöneticiler ve diğer profesyoneller, yerel halk ve içinde yaşadıkları koşullan daha iyi anlamak için mobil Çamaşırmat’larda onların çamaşırlarını yıkayıp katlamışlardı. Bu tarz etkileşimler kurumsal değerleri ifade etmenin yanısıra çok değerli öğrenme fırsatları da sağlarlar.
Kendi kendini organize etmek
Süper şirketler, sadece kurallara ve yapılara değil, ilişkilere ve insanlara da güvenip bel bağlayabileceklerini varsayarlar. Onlar genellikle çalışanlarına kaı-şı kendi eylemlerini kendileri organize eden ve yeni fikirler üreten kendi başına kararlar alabilen profesyonellermiş gibi yaklaşırlar.
Kurumsal mantık, insanların ne minimum çaba göstermek isteyen açgözlü kaytarıcılar, ne de üstün performans göstermek için kumandayla kontrol edilebilecek robotlar olduklarına inanır. Onun yerine çalışanları, peşinde koşacakları fikirler için kendi özgür tercihlerini yapan, ne kadar çaba harcayacğına kendisi karar veren ve günlük işinin dışında nerelere katkı sağlayacağını kendisi seçen bireyler olarak görür. Bu yüzden de kaynak tahsisi sadece resmi stratejiler ve biitçesel süreçlerle değil ama aynı zamanda gayriresmi ilişkiler, kendiliğinden eylemler ve her seviyeden insanın tercihleriyle de yapılır.
Bir şirketin tam anlamıyla anlaşılabilmesi için, onun sosyal yapısı ile gayriresmi ağları hakkındaki bilgilere gerek duyulur ve performansın optimumlaştırılması için de sosyal yatırımlara ihtiyaç vardır. Shinhan Bank örneğinde 3 yıllık resmi entegrasyon sürecine girilmeden çok daha önce bu iki banka sosyal bağlar ve ilişkiler aracılığıyla kendi kendini entegre etmişti bile. Her iki banka da gönüllü olarak kendi genel müdürlük binalarına diğerinin tabelasını asarak bu yeni bağların ne kadar güçlü olduğunu göstermişlerdi. Brezilya’daki Procter & Gamble yöneticileri ise pahalı ürünlere alternatif olacak düşük-maliyetli ve üstün kaliteli ürünler geliştirmek için kafalarındaki stratejik ve organizas-yonel gelenekleri değiştirmişlerdi. Bu riskli girişime kendi kendilerine karar vermişler ve daha yakın çalışacak çapraz işlevli takımlar yaratmak ve müşterilerle ortaklıklar kurmak için kendi kendilerine organize olmuşlardı. Onlar pahalı ürünleri satın almaya güçleri yetmeyen tüketicilerin hayatlarını iyileştirmek gibi bir sorumlulukları olduğunu hissetmişlerdi. Benzer bir kurumsal mantık da global bir çapraz işlevli grup olan P&G Himalaya takımının genellikle ustura veya körelmiş jiletlerle berber dükkanlarında kan revan içinde bırakılan erkeklere makul fiyatlı ve cazip Gilette traş makinaları sunmanın yeni yollarını bulurlarken önderlik etmişti.
Süper şirketlerdeki yöneticiler, resmi yapıların kaynak ve fikir akışlarını sağlayan çokyönlii yolları barındırmak için çok genel ya da çok katı kaçabileceklerini iyi bilirler. Esnek olmayan katı yapılar, inovasyonu boğarlar. Gayriresmi, kendi kendini organize eden, şekil değiştirebilen ve geçici ağlar çok daha esnektirler. Üstelik böyle esnek yapılar insanlar arasında ilişkiler kurulmasında ve kaynak yığınlarının birbirine bağlanmasında çok daha çabukturlar.
Çalışanların resmi rolleri, onların günlük işlerini ve projelerini yaparken, ilişkiler geliştirirken ve takım ya da grup faaliyetlerine katılırken sürekli hareket halinde oldukları şirket merkezindeki hallerine benzer. Bireylerin kendi işlerinin farklı boyutlarına bağlı olarak iki veya daha fazla sayıda patrona hesap verdikleri matris organizasyonlar artık benim steroidler üzerindeki matris dediğim yapılara dönüşmüş dürümdalar. İnsanlar artık pek çok boyuttan aynı anda sorumlu oluyorlar, birden fazla projeye katılıyorlar ve sıklıkla bir karar alma hiyerarşisine uğramadan bu projelerin tümü için gerekli kaynakları temin etmek amacıyla kendi ağlarına baş-vunıyorlar.
Çok sayıda Cemex çalışanının fabrikalarda çalışmaları, Shinman’ın banka şubelerinde veznenin arkasında çakılı bir veznedarın olması ve her şirkette masa başında çalışan destek elemanları gibi, her ne kadar bugün pek çok işte sıkıcı ve hapsedici bir bileşen olsa da, insanlara nerede, ne zaman ve kiminle birlikte çalışacakları hakkında tercih hakkı verilmesiyle işler çok daha hoş bir hale getirilebilir.
Örneğin, herhangi bir gün ABD’deki IBM çalışanlarının yaklaşık yüzde 40’ı bir IBM ofisine gitmez. Onlar ya evde ya da müşteri ofislerinde çalışırlar ve bir yerden diğerine giderken ne zaman mola vereceklerine kendileri karar verir. Japonya’da 2011 yılında başlatıldığı gibi IBM’in evden çalışma programları, iş gücü içerisinde teknik konularda diplomalı kadınları görmek isteyen hükümetlerin çok ilgisini çekmişti. IBM bazı vakalarda evde altyapı desteği de sunarak Hindistan’da çalışan bir Harvard mezunu annenin bir yandan çocuğunu büyütürken diğer yandan bir proje çalışmasına katılmasını sağlamıştı.
Kunımsal mantık, insanlara sadece kendi işleri veya mevkileri için değil, aynı zamanda kuruluşun tamamının kaderiyle ve iş tanımları talimatnamesine yapışıp kalmaksızın iyileştirmeler için kendiliklerinden harekete geçeceklerine inanılabileceğini varsayar. Bugün iş tanımları, insanların yapacaklarının sadece bir kısmını içe-rir.Performans gözden geçirmeleri ve maaş bantları da şirket için en fazla değeri hangi insanların eylemlerinin sağladığının bir kısmını dikkate alırlar.
