Anasayfa / Kariyer ve İş / Aile Şirketlerinde Sorunlar ve Öneriler

Aile Şirketlerinde Sorunlar ve Öneriler



Aile Şirketleri, Aile Şirketleri Sorunları, Aile şirketlerinde sorun çok başlılık, Aile Şirketlerine Öneriler

Girişim ve Yönetim Danışmanı Hakan Ayvaz, çok ortaklıklı yapıları ve yönetim karmaşası olan aile şirketlerini, beş şoförlü bir arabaya benzetip uyarıyor: Bugüne kadar, bir şekilde gürültünün içinde yola devam edilmiş olabilir ama yeni dönemde daha hızlı ve esnek kararlar almak gerektiğinde, sürat yüzünden araç devrilebilir ve ölümcül olabilir

Türkiye’de toplam şirket sayısının 2 milyon civarında olduğu tahmin ediliyor. Devlet kurumları bir kenara bırakıldığında Türkiye’de şirketlerin yüzde 99’unu aile şirketleri oluşturuyor. Aslında bu da Türk ekonomisini aile şirketlerinin yönettiğini gösteriyor. Araştırmalara göre dünyada da durum farklı değil. Dünyanın en büyük 500 şirketinin yüzde 40’ını aile şirketleri oluşturuyor. Avrupa’da şirketlerin yüzde 60’ını, Latin Amerika’da yüzde 65-90’ını, Kuzey Amerika ve Asya’da ise yüzde 95’ini aile şirketleri oluşturuyor. Ancak aile şirketlerinin sürekli hale gelen sorunları şirketleri zor durumda bırakabiliyor hatta şirketlerin sonunu hazırlayabiliyor.

“Kişinin özel hayatı da etkilenir”
Aile şirketlerini beş şoförlü arabaya benzeten Girişim ve Yönetim Danışmanı Hakan Ayvaz, bugüne kadar bir şekilde gürültünün içinde yola devam etmiş olabileceğini ancak yeni dönemde daha hızlı ve esnek kararlar alınması gerektiğinde sürat yüzünden aracın devrilebileceğini söylüyor.Böyle şirketlerde genellikle aileler de iç içe olduğundan, kişinin özel hayatının da kötü etkilendiğine dikkat çeken Ayvaz, aile şirketlerinin içinde bulunduğu durumu şöyle açıklıyor: “Bazen kendimizi bir kalabalığın içinde buluruz. Her kafadan bir sesin çıktığı, çok tanıdık ama bir o kadar da çıkar kavgaları olan, birbirine uzak, çılgın bir kalabalık. Bir yandan arkamıza bakmadan kaçıp, uzaklaşmak isteriz bir daha dönmemecesine bir yandan da o kalabalığa mecbur olduğumuzu hissederiz. Orada olmamıza bel bağlayan kişilerin varlığı ve biz olmazsak o yapının dağılacağını bilmek ve geçmişe dair gönül borçlarımız, taşıması ağır bir yüke dönüşür. Artık ayağımızdan bağlıyızdır o kalabalığa… Çekeriz bu çileyi… Ta ki o kalabalık bizi bırakana, bizden vazgeçene kadar! Olup bitenler tüketir bizi ve yalnızlık özlemiyle yaşarız. Bağımsız olma hayali kurarız, hayallerimizde yaşatırız olmak istediğimiz kişiyi…”

Kontrol elde değil
Bu durumun, kulağa fazla duygusal gelse de ikinci, üçüncü nesillere devrolmuş aile şirketlerinde ve ortaklıklarda yer alan herhangi bir ortağın durumunu bire bir yansıttığını söyleyen Hakan Ayvaz, Türkiye’de sık rastlanan, çok ortaklı, kalabalık aile şirketlerinin, yılların birikimini tehlikeye atan bir seyir izlediğine dikkat çekiyor. “Hem içeriden hem de dışarıdan bakıldığında çok zor yapılardır. Durumu değerlendirmeye, yeni neslin psikolojisi ile yani işin insani boyutu ile başladık. Çünkü işletmenin yaşamı açısından hayati önem taşıyan bir açıdır bu. Mutsuz bir yapı taşı, tüm yapıyı etkiler. Kişinin özel yaşamı, evliliği bile bu yapının iç dinamiklerinden etkilenmektedir” diyen Ayvaz, dışarıdan bakıldığında bu kadar ortakla, epeyce bir çalışan maliyetinden tasarruf edilebilen ama son derece karmaşık bir yapı görüntüsü olan aile şirketlerinin, bir şirkette bulunması gereken pek çok unsurdan mahrum olduğunu belirtiyor. “Kontrol elde değildir çünkü çekiyor.




“Karar almaları çok zor”
Ayvaz, içinde bulunulan çok zordur. kontrol masasında gerçekte kimin oturduğu belirsizdir. Günlük işler halledilmektedir. Yılların alışkanlığı iş yapış şekilleri ve iş akışları sayesinde, ekiptekilerin kendilerinin bile tanımlayamadığı bir ahenk vardır aslında. Durum, son derece karışık bir masada aradığını bulabilme melekesine eş değer bir durumdur” diyen Ayvaz, bu şirketlerin, tam bir ‘insan yiyen’ mekanizma olduğunu, işlerin temposu azalmadığı ve herkesi meşgul edecek yoğunluk devam ettiği sürece, görünürde pek bir sorun çıkmasa da ortada her an patlamaya hazır bir bomba durduğuna dikkat ve bundan sonraki piyasa düzeninin bu tür zafiyetler için tehlikeler içerdiğini söyleyerek “Çok hızlı ve tutarlı kararlar almanın öneminin arttığı bir dönemde, bu tür yapılarda değil tutarlı olmak, en basit kararı alabilmek bile Değişim ve dönüşümden söz etmek ise imkânsızdır. Ufak bir ters hareketinde dağılmaya gebe olan bu şirket yapıları için son derece zor ve zorlu bir dönemin içerisindeyiz. Acil önlem almazlarsa bu tür işletmelerin sayısının her geçen gün azaldığını gözlemleyeceğiz. Üzücü olan ise bu işletmelerin çok eski ve bilinen müesseseler olması” diyor.

Bu öneriler şirket kurtarıyor
Profesyonel görev tanımları: Bu yapıların mevcut yapı ve ortaklarla profesyonelleşme sürecine girmesi gerekiyor. Kalabalık yapıdaki insanlar aynen korunarak profesyonel çalışan konumuna dönüştürülmeli. Bunun anlamı şu: Daha önce patron koltuğunun bir ucuna oturmakta olan herkes o koltuktan kalkıp görev ve sorumlulukları belirlenmiş bir profesyonel koltuğuna oturacak.
Görev süresi olan bir lider seçimi: Tüm bu yapıyı yönetecek ve koordine edecek bir kişi mutabakatla seçilecek. Bu kişinin baştan belirlenmiş bir görev süresi olacak ve süre sonunda yeni seçilmiş kişiye işi devredecek. İdeal görev süresi en az üç yıldır.
Liderin beyin takımı: En az üç üyeden oluşan ve üyelerinden birinin tepedeki lider olacağı bir icra kurulu oluşturularak bu kurulun her hafta toplanması sağlanacak. Kuruldaki diğer üyeler, işletmenin operasyonları düşünülerek, en önemli noktalardaki kişiler olmalı.
Adil bir yönetim: Şirketteki ortak konumundaki profesyonel kadrolar ile dışarıdan alınmış profesyonellerin ağırlığı hassas bir konudur ve dikkatle yönetilmelidir. Psikolojik unsurlar göz ardı edilmemelidir.
Kariyer planı herkese lazım: Profesyonel koltuğuna oturmuş her bir ortak için bir kariyer planı yapılmalı. Aile ferdi ve ortak konumunda olsa bile profesyonel hayatta tatmin edici görülmeyen kariyer planları da motive edici rol oynayabilmektedir.
Raporlama alışkanlığı: Acil olarak, düzenli bir raporlama düzenine geçilmeli. Herkesi sürekli rapor hazırlar bir konuma sürüklemeden, ana konuların takip edilmesini sağlayan pratik bir raporlama düzeni, kontrollü seyir için vazgeçilemez bir unsurdur.
Piyasa değerine uygun teşvik sistemi: Oluşturulmuş yapıda mutlaka bir ücretprim sistemi oluşturulmalı ve bu sistemde hakkaniyet prensibi her şeyden fazla önemsenmelidir. Çünkü söz konusu profesyonellerin seçim şansı bulunmamaktadır. Yani göbekten bağlı profesyonellerdir. Ancak, ihtisaslaşma oluşacağı için kişiler bir piyasa değerliliğine sahip olduklarını hissedeceklerdir. Bu his doğru ve yerindedir.
Uzlaşmak çok önemlidir: Tüm yatırım kararları, söz konusu organizasyondaki yeri ne olursa olsun, ortaklar kurulu katılımı ve kararı ile alınmalıdır. Bu şekilde alınmayan yatırım kararları, doğru da olsa, ileride pek çok soruna gebedir.
Son sözü, duygusal lider söylesin: Tüm bu yapıya destek olması ve bakış açısı kazandırması, kayırma ve gözetmelerin en aza indirgenmesi amacıyla bir denetim kurulu kurulmalı. Bu kurul mümkünse aile büyükleri ve en az iki dış temsilci ile oluşturulmalı. Kurul periyodik olarak toplanmalı, karar verici olmamalı, icra gücü taşımamalı ama tavsiye ve uyarılarla şirketin seyrini etkileyebilmelidir.
Karmaşık yapıları değiştirmek için acele edin: Özellikle 2012 yılında çok daha fazla hissedeceğimiz farklı piyasa düzeni bu tür kritik yapılarda bizi önlem almaya zorlayacaktır. Bu önlemleri almakta gecikmemek hayati önem taşır. Bunun için şirketin ve ortaklık yapısının analizi doğru yapılmalı ve mevcut yapıya en uygun organizasyona doğru süreçlerle geçilmelidir.




Bu Konularda İlginizi Çekebilir

Yazımızı beğendiniz mi?

Size daha güzel hizmet sunabilmemiz için lütfen bize destek olun. Yazımızı aşağıdaki sosyal medya sitelerinde paylaşabilirsiniz.

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir