Anasayfa / Ekonomi-Finans / Başarılı Şirketlerin Krizi Yönetme Stratejisi

Başarılı Şirketlerin Krizi Yönetme Stratejisi




Başarılı Şirketlerin Krizi Yönetme Stratejisi

Geçmişte yaşananlardan ders çıkaran Türkiye’deki birçok şirket, global krizin etkilerinden korunmayı başardı. Bu şirketlerin ortak noktaları, yönetebilecekleri kadar risk almaları, doğru ürün ve fiyat politikası ile tüketicinin karşısına çıkmaları, dengeli bir borç özkaynak ilişkisi kurmaları ve verimliliğe odaklanmaları. Aynı strateji, durgunluğun damgasını vuracağı önümüzdeki dönem de zorluklarla basa çıkmanın anahtarı olacak.

Uzun yillar yüksek enflasyon ve kriz ortamında şirket yönetmeyi öğrenen Türk şirketleri, küresel krizde bu deneyimlerinin meyvelerini topluyor. Küresel devlerin milyar dolar zarar yazdığı ve trilyon dolarlık kurtarma paketlerinin havada uçuştuğu 2007-2010 döneminde, gerek bankacılık gerekse reel sektör şirketleri rakiplerinin aksine rekor düzeyde kârlara imza attı. Kriz döneminde her yıl yeni bir kâr rekoruna imza atan Türk bankacılık sisteminin görece sağlıklı olması, reel sektör şirketlerinin de yola daha sağlıklı devam etmesinde itici güç oldu. Öyle ki krizin bütün haşmetiyle ortaya çıktığı 2008 yılında dahi Fortune 500 Türkiye listesinde yer alan şirketlerin yüzde 80’i yılı kârla tamamlayabildi. 2009 yılında hızlı bir toparlanma ile kârlarını kriz öncesi seviyeye çıkarmayı başaran Türkiye’nin en büyük 500 şirketi, 2010’da ise 2007 yılının da üzerinde net kâr rakamına ulaşarak başarı grafiğini yukarı çekmeyi sağladı. Hatta Fortune 500 Türkiye içerisinde yer alan çok sayıda şirketin talepteki daralmaya, kurlardaki artışa ve birçok soruna rağmen net satış kârlılıklarını ciddi boyutlarda artırarak önemli bir yönetim becerisi sergilediği görülüyor.

Avrupa’da bırakın şirketleri ülkelerin batma riski ile karşı karşıya kaldığı bir dönemde, Türkiye’deki şirketlerin yakaladığı bu başarının nedenini Dun&Bradstreet Türkiye Yönetim Kurulu Üyesi Dr. Selim Seval, kriz deneyimine bağlıyor. ‘Yüksek enflasyonlu dönemlerde yaşamak, Türk insanına başka ülkelerde olmayan denerimi kazandırdı” diyen Seval, birinci veya ikinci kuşak patronların işlerinin başında olmasının da bu dönemi Türkiye’deki şirketler açısından avantajlı hale getirdiğinin altını çiziyor. Küresel sistemde kara bulutların yoğunlaştığı bugün, krizi başarıyla yöneten Türkiye’deki şirketlerin izlediği strateji, yön gösterici bir nitelik taşıyor.

Türkiye krizi “teğet geçecek”, geçmeyecek tartışmaları yaşasa da bu dönemi görece iyi yöneten ülkelerin başında geliyor. 2008’in son çeyreğinde hızlı bir daralma yaşayan Türkiye, dünyadaki genişletici para politikalarına eşlik eden sermaye hareketlerinden de faydalanarak hızlı bir büyüme sürecini sağladı. Öyle ki küresel sistem bir resesyon sorunu ile uğraşırken Türkiye, ekonominin aşın ısınmasını önlemek için (iç talebin etkisiyle artan cari açık riski nedeniyle) birtakım mali ve parasal tedbirleri devreye koyarak frene basma ihtiyacı hissetti. Küresel sistemin yeni bir daralmayla karşı karşıya olması ekonomi yönetiminin de bugünlerde frenden ayağını çekmesine neden oluyor. Tabii küresel sistemdeki sorunların gelecek dönemde Türkiye’yi olumsuz etkilemesi kaçınılmaz görünüyor.

PEKİ TÜRKİYE’DEKİ şirketler krizi yönetmeyi nasıl başardı? Rakiplerinden farkları ne? Uzun yıllar yüksek enflasyon ve çok sayıda krizin yaşandığı bir ekonomik yapıda iş yapma zorunluluğu, Türkiye’deki şirket yöneticilerine ciddi bir deneyim sağladı. Krizde satışlarını ve satış kârlılığını artıran Boyteks ve İstikbal Mobilya’nın bağlı olduğu Boydak Holding’in Yönetim Kurulu Üyesi Bekir Boydak, “Ben 41 yaşındayım. Yöneticilik hayatım boyunca 8-10 kriz gördüm. Bunun doğal bir sonucu olarak krize karşı bağışıklık sistemimiz güçlendi ve biz krizleri yönetmeye alıştık” diyor. Benzer cümleleri Türkiye’de konuştuğumuz hemen her işletmenin patronu veya yöneticisinden duymak mümkün. Nitekim krizi başarılı yöneten şirketlerden biri olan Sarar Yönetim Kurulu Başkanı Cemalettin Sarar da “Türkiye’de bugüne kadar çok sayıda kriz yaşadık. Bu krizlere rağmen işlerimizi sürdürdük” diyerek bu deneyime ışık tutuyor. Hatta Sarar, durgunluğun yaşandığı Amerika ve Avrupa bölgesinde bu yıl yüzde 20 gibi yüksek bir büyüme sağladıklarını belirterek, bu deneyimin sağladığı başarıyı somut bir şekilde gözler önüne seriyor. Küresel kriz sürecinde satışlarını ve satış kârlılığını artırmayı başaran şirketlerden biri olan Merinos Halı Yönetim Kurulu Üyesi Ömer Bakar da Türkiye’deki şirketlerin büyük bir kısmının krizden etkilenmemesini “geçmişte yaşananlardan ders çıkarma ve şirketlerini her an yeni bir kriz çıkabilir anlayışı” ile yönetmelerine bağlıyor.



Gelişmiş ülkelerdeki krizlerde şirketler birbiri ardına batarken Türkiye’de böyle bir tablonun yaşanmama-sımn nedeni ne? Başka bir ifadeyle krizler Türkiye’deki şirketlere nasıl bir deneyim sağladı? Bu soruya Kütahya Seramik Yönetim Kurulu Başkanı Nafi Güral, “Bizim temel felsefemiz; yaşanabilecek bütün krizler, sıkıntılar sürecin bir parçasıdır. Biz bunu en başından kabul edip, kendimizi ona göre organize ediyoruz. Böyle olunca normal zamanlarda da olağanüstü süreçlere hazırlıklı bir strateji oluşturuyoruz” cevabım veriyor. Tabii Türkiye’de faaliyette bulunan bir şirket için en normal zaman dahi gelişmiş bir ülke ile kıyaslandığında dalgalı sayılabilir. Ama Türkiye için olağan sayılacak zamanlarda olağanüstü zamanlan da düşünerek oluşturulan strateji, temkinliliği elden bırakmama üzerine kurulu olduğu için olası bir krizle karşılaşma durumunda, risklerin en alt seviyelerde olması nedeniyle korku ve panik durumu ortaya çıkmıyor.

Nitekim küresel kriz sürecinde sıkıntıya düşen şirketlerin, kriz öncesi dönemde aşırı şekilde gaza basarak, hatta bire 30-40 oranında borç kullanarak büyüme stratejisi izledikleri, krizin patlak vermesiyle de sermaye yetersizliği ile karşı karşıya kalarak panik içerisinde kurtarılmayı bekledikleri görülüyor. “Hazırlıklı olmamız nedeniyle krizlerden korkmuyoruz” diyen Mars Lojistik Yönetim Kumlu Başkam Garip Sahillioğlu, normal zamanlarda da aşırı borçlanma yerine özkaynağa dayalı büyümeye özen gösterdiklerini, bu nedenle kriz döneminde bir finansman sıkıntısı ile karşı karşıya kalmadan işleri yürütebildiklerine dikkat çekiyor. Sarar da doğal olarak yatırımlar için borç kullandıklarını ancak ödeyebilecekleri tutarlarda borçlanmayı tercih ettiklerini belirterek, “Borç konusunda ayağımızı yorganımıza göre uzatmayı tercih ediyoruz. Ayağımızı yorgandan dışarı çıkarmamaya özen gösteriyoruz. Bu nedenle gücümüz oranında, bir sorunla karşılaştığımızda ödeyebileceğimiz oranda borçlanmayı tercih ediyoruz” diyor. Geçmiş krizlerde kredilerin geri çağrılmasıyla sıkça karşılaşan Türk şirketleri, temkinli borçlanma felsefesini zorunluluklann sonucu olarak yerleştirmiş görünüyor. Bu da şirketlerin kriz dönemlerinde ellerini güçlü kılıyor.

Kriz deneyimlerinin yanı sıra Türkiye’deki şirketler, gelişmiş ülke şirketleriyle karşılaştırıldığında henüz gençlik döneminin başında sayılıyor. Başka bir ifadeyle asırlık şirketin neredeyse yok denecek kadar az sayıda olduğu Türkiye’de 50 yaşını aşmış şirket sayısı da çok az. Bu durum Türkiye’deki şirketlere iki anlamda avantaj sağlıyor. İlki şirketlerin kurucularının ya da ikinci kuşağın henüz işbaşında olduğu bir yönetim yapısı. Küresel kriz öncesinde dezavantajlı bir durum olarak görülen bu tür yönetim anlayışı krizle avantajlı hale geldi. Nitekim küresel krizde en ağır darbe alan şirketlerin tamamına yakınının vaizde 100 halka açık, profesyoneller tarafından yönetilen, patronsuz şirketler olması, bu yönetim modelinin sorgulanmasını da beraberinde getiriyor. Bu tür şirketlerde yönetimin, şirketin piyasa değerini artırmaya oynadığı, bunun için de aşırı borçlanmaya yöneldiği görülüyor. Profesyonelleri bu tür bir politikaya iten gerçeklik ise kısa dönemde kendi gelirlerini artırma ihtiyacı. Çünkü başta CEO’lar olmak üzere şirket üst yönetimleri piyasa değerlerini artırdıkları oranlarda yüksek bonus, prim ya da kâr payı elde etme olanağına kavuşuyor. Durum böyle olunca kısa vadeli ve aşırı risk alarak yönetilen şirketlerin CEO’ları servetlerine servet katarken bir kriz işleri alt üst edebiliyor. Hatta kurtarılmak için Amerikan Senatosu’nun kapısını çalan dev otomobil şirketlerinin CEO’lanmn buraya gelirken dahi lüks jet kullanmaları senatörlerin tepkisine neden olmuştu. Yüzde 100 halka açık şirketlerdeki temel sorunun “sahipsizlik” olduğunun, küresel krizle daha iyi anlaşıldığına dikkat çeken Selim Seval, şirketlerin kalıcı politikalar üretmek için patrona ihtiyacı olduğunu belirtiyor ve ekliyor: “CEO’lar yönettikleri şirketi ne kadar büyütürse ve kalıcı hale getirirse getirsin bir varlık olarak çocuğuna, ailesine bırakamayacak. Yönetimden ayrılmasıyla o şirket kendisi ve ailesi açısından geride kalacak. Böyle bir durumda da CEO’nun geleceği düşünmek yerine yönetimde kaldığı süreye odaklı ve gelirini artırıcı politikalar izlemesi doğal bir durum. Oysa patronun işbaşında olduğu yönetimlerde şirketin geleceğinin düşünülmesi daha etkin bir yönetim modeli olarak ortaya çıkıyor.”

Türkiye’de iş dünyasının büyük çoğunluğun aile şirketlerinden oluşması, “kendi cebine değil şirkete çalışmayı” önde tutan bir yönetim anlayışını zorunlu olarak beraberinde getiriyor. Özellikle üretimde etkin olan şirketlerin patronlarının bu anlayışla oluşturdukları deneyim, kontrolsüz büyümeye izin vermediği için kriz dönemlerinde sıkıntılar yaşasa da iflasların önüne geçmeyi ve hızlı toparlanabilmeyi sağlıyor. “Biz üç kardeş, işimizin başındayız. Üçümüz de ilkokul çağında bu işe başladık. Sabah işçilerimizle birlikte fabrikalarımıza, mağazalarımıza gidip gecenin ilerleyen saatlerine kadar çalışıyoruz. İşini bu şekilde takip eden, seven insanların başarılı olmaması için bir neden yok” diyen Cemalettin Sarar, patron olarak işin içinde olmanın ve deneyimin önemine dikkat çekiyor. Şirketlerin genç olmasının sağladığı bir diğer avanta.j ise makine-ekipman stoğunun çok yeni olması. Makine-ekipmanın yeni olması, aynı zamanda daha verimli çalışması anlamı taşıdığı için Türkiye’deki şirketlere rakiplerine göre daha avantajlı bir durum sağlıyor.





İlginizi Çekebilecek Benzer Konular

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir