Anasayfa / Kariyer ve İş / İşyerinde Demokrasi

İşyerinde Demokrasi




Yeni bakış açısı ile hazırlanan bir anayasa, işyerinde demokrasiyi sağlamak için yeterli midir? Anayasayı ve ona bağlı kanunların değişmesini beklemek zorunda mıyız? İşyerinde o kadar demokratik olmak gerekli midir? gibi soruları soralım kendimize…

Her kesim gibi, çeşitli çalışan ve çalıştıran kesimlerin de, hatta onların temsilcilerinin ve işletmelerin de, yeni anayasadan beklentileri var. Daha adaletli, daha özgür, daha birey odaklı, daha çeşitlikçi, daha yerel, daha kısa, daha, daha, daha bir anayasayı önümüzdeki günlerde birlikte yapacağız.

İşyerlerinde demokrasiyi tek başına sendikalarla, temsilcilerle sağlamak mümkün değil. Çağdaş çözümler getiremeyen, söylemlerini değiştiremeyen, hatta üyelerini anlamakta zorlanan ve yeni çözümler üretemeyen bugünün sendikalarından; çok yenilikçi, insanı anlayan ve “ücret pazarlıkçılığı” dışında da çalışabilenlerin doğacağını -en azından kısa vadede- göremiyorum. Veya kanunla “yasak savmak” üzere tanımlanmış “işçi temsilciliği” statüsünden de demokrasiyi getirmelerini beklemek hayal olur.

Kanunla tanımlananların aynısını yapıp üzerine bir şey koymadan, herkesin yaptığını yaparak, en fazla “herkes gibi” oluruz.

Dünyanın En Sıradışı İşyerinin Perde Arkasındaki Başarı Öyküsü” gibi uzuuun bir adı olan kitabı artık duymayan pek azdır. Ricardo Semler’in kendi şirketinde yaptığı devrimi anlattığı Maverick, burada da Sistem Yayıncılık’tan 15-20 yıl önce çıkmıştı. Artık birçok fikri biraz eskimiş de olsa, hala “İşyerinde Demokrasi’yi çok güzel anlatan kaynaklardan biri.

Ricardo Semler, Brezilya’nın en eski şirketlerinden Semco’da dokuz yönetim kademesini ortadan kaldırmış, çalışanların çalışma biçimi ve ücret yapılarını kendilerinin belirlemesini sağlamış. 1990’lı yılların başında Brezilya’daki likidite krizi sırasında çalışanlar, ücretlerinin düşürülmesini, yöneticilerin maaşlarının yüzde 40 azaltılmasını kabul etmişler. O dönemdeki bütün harcamaları çalışanlar onaylamış. Semler, rotasyonu destekleyerek, çalışanların da yöneticilerinin performanslarını denetlemesine izin vermiş. Müdür mülakatlarına elemanların girmesini desteklemiş. 1994’te dudak uçuklatan bu uygulamaların -hepsinin aynı şirkette olmasa da – bir bölümünün bugün Türkiye’deki bazı şirketlerde yıllar içinde yapıldığını biliyorum…



Şirket yönetimleri, maliyetleri hiç arttırmadan, büyük riskler de almadan, biraz daha düşünceli ve planlı olarak katılımcılığı destekleyebilir.

Çalışanların kendilerini aday göstermesi ile oluşturulacak komiteler, işle ilgili olan ya da olmayan bazı etkinliklerde “karar verici” hale getirilebilir. Başlangıç olarak, gönüllülük, sosyal etkinlikler gibi konularda komitelerin alacağı “maliyeti arttırmayan”, “şirket kültürüne aykırı olmayan” kararlar üst yönetimi bile bağlayabilir.

Bütün kararlar için çalışanların fikirlerini veya oylarını almak demek değil elbette demokrasi. Anlaşmazlıkları çözmek için hakemlik, ombudsmanlık işletilebilir. Bazı yerel örneklerde olduğu gibi, servis güzergahları, yemekler gibi konularda hatta mesai başlama saatine karar verebilir çalışanlar. En azından önerilerini iletebilir, müşterilerinden önce şirket hakkındaki gelişmeleri öğrenebilirler. Aylık görüş/öneri paylaşımı için (İngilizce kaynaklarda “townhall meeting” dedikleri) genel toplantılar düzenlemek de sıkça başvurulan bir yöntem.

Pozitif Yönetim’in bir unsuru

Pozitif kurumlar, yani hem iş hem de çalışan için iyi olan organizasyonların sırlarından biri de “demokrasi”. Pozitif psikoloji akımının adını koyan Martin Seligman , bu çalışma alanının -daha çok hastalık ve eksiklikleri inceleyen klasik psikolojinin tersine- üç konuya odaklanması gerektiğini söylemişti.

1. Olumlu duygular,

2. Olumlu kişisel özellikler ve

3. İnsanları geliştirip büyüten olumlu (pozitif) kurumlar.

Seligman’ın çalışmalarına göre, üçüncüyü de sağlayanlar, demokrasi ve kişiler arası sıkı bağlar… Pozitif kurumları inceleyenler ise, en sevimsiz işlerden biri olan “küçülme” (downsizing) durumunda bile bu kurumların çok daha az inanç, moral ve motivasyon, hatta yetenek kaybına uğradığını kanıtladılar.

Zaman kaybı mı?

Bir CEO, gruptan daha hızlı karar verir. Ancak takipçileri, yönetici ve çalışanları o karara inanmazsa uygulamak çok daha uzun sürebilir. Demokratik organizasyonlarda karar almak daha uzun sürse de harekete geçirilmesi çok daha çabuk oluyor. Konunun uzman araştırmacıları, “geciktiğinize değer” diyor.

MIT (Massachusetts Institute of Technology) profesörlerinden Tom Malone “The Future of Work” adlı bir kitap yazdı. Kitabında kendi prim modellerini belirleyen satış ekiplerinin daha iyi sonuçlar aldığını, sekreter mülakatlarını diğer sekreterler yaptığında daha doğru adayların bulunabildiğini örneklerle anlatıyor.

Üstelik, bugün fikirlerini almak için herkese ulaşmak daha kolay. Teknoloji sayesinde hızlı da. Malone bu imkanları kullanmamayı tercih etmenin büyük bir yanlış olduğunu düşünüyor.

İdil TÜRKMENOĞLU





İlginizi Çekebilecek Benzer Konular

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir