Anasayfa / Makaleler / Kurum Kültürü Nasıl İncelenemez ve Neyi İnceler?

Kurum Kültürü Nasıl İncelenemez ve Neyi İnceler?




Kurum Kültürü Nasıl İncelenemez, Kurum Kültürü Neyi İnceler, Giyim Kodu İle Ortaya Çıkan İsyankar Tavır

Demet Demiray

Daha önceki haftalarda kurum kültürü ve kurum kültürünün nasıl oluştuğunu tartışmıştık. Hatırlatmak gerekirse, kurum kültürü, kurumların ortaya koyduğu kurallar ve çalışanların bu kurallara karşın, zaman zaman kişilik özellikleri, zaman zaman geçmiş iş tecrübeleri üzerinden, getirdikleri yorumların sentezinden oluşmaktadır. Kavramın bu diyalektik özelliği, hem kurum kültürünü dinamik, değişken ve etkin, hem de incelenmesi ve yönetilmesi zor bir kavram haline getirmektedir. Bu haftaki yazımızda temel olarak kültürün nasıl incelenebileceğine ve bu incelemenin nasıl kurum için faydalı sonuçlar doğurabileceğin sizler ile kısmen paylaşacağımız araştırma bulguları üzerinden göstermeye çalışacağız.

Kurum kültürü nasıl incelenemez ve neyi inceler?

Kurum kültürünü incelemek o kültürün oluşumunda etkin rol alan, çalışan, yönetici ve kurum sermayedarları hakkında üç temel soruya cevap vermeyi gerektirmektedir. Bu sorular, “1) kişilerin ne düşündüğü, 2) kişilerin ne yaptığı, 3) kişilerin nasıl yaptığı”dır. Bu sorulara verilen ve çoğu zaman birbiri ile çelişmekte olan cevapların oluşturduğu karmaşık ama bir o kadar da açıklayıcı resim ile yüzleşmek, ilgili kurum kültürünün anlaşılması için atılması gereken ilk ve en zor adımdır. Her şeyden önce bu dinamik süreci ilgili kurum hakkında herhangi bir bilgi edinmeden hazırlanmış bir soru formu ile ya da laboratuar benzeri bir yaklaşımla geliştirilmiş modeller ile anlamanın mümkün olmadığını kabul etmemiz gerekir.

Zaten İK alanında çalışan profesyoneller klasik İK araştırma modellerinin kendi kurumlarını anlamak konusunda yetersiz kaldığını sıklıkla “Araştırma sonuçları böyle gösteriyor ama aslında bu şu şekilde gerçekleşiyor”, “Maalesef çalışanlarımız araştırmalarda sürekli olarak bu sorundan bahsediyor ama biz bu konuyu çalışanlarımızla birebir konuşarak iki yıl önce sona erdirdik” gibi cümlelerle dile getirmektedir. Bu noktada araştırma uzmanları ile İK profesyonelleri arasında yaşanan gerilim, “kişilerin ne düşündüğü” ve gerçekte “ne yaptıkları” arasında çıkan çelişkiden kaynaklanmaktadır.

Daha çok, “kişilerin ne düşündüğüne” odaklanan bu tip araştırma yaklaşımları beyana dayalı ve doğruluğu ancak konuşan kişinin vicdanına bağlı olan bir yaklaşımı tercih etmekte ve çoğu zaman kurum içindeki gündelik işleyiş ile çelişmektedir. Bu çelişki de kendi çalıştığı kurum içindeki gündelik işleyişi çok iyi bilen İK profesyonellerinde yer yer bu cevapların doğruluğunu, kullanılan yöntemin/modelin güvenilirliğini, yer yer ise iş arkadaşlarının samimiyetini sorgulama eğilimi yaratmaktadır.

Klasik insan kaynağı araştırmalarında kurum kültürü incelemelerine asıl derinliği katan ve çoğu zaman ilk iki soru arasında oluşan gerilim ve çelişkiyi açıklayan üçüncü soru, “nasıl yaptıkları” ise tamamen göz ardı edilmektedir. Bu sorunun üstesinden gelmek için araştırmanın her üç soruya da eş zamanlı olarak yanıt araması ve araştırmanın temeline, iş yeri hakkındaki nesnel, dışsal (etik) bulguları sağlayan sistematik gözlemi ve çalışanların öznel, içsel (emic) değerlendirmelerin alınmasını sağlayan katılımcı gözleme odaklanması gerekmektedir. Bu iki tekniğin temel hedefi kurum kültürünü oluşturan iki temel alanı, kurum içindeki hâkim sembolik evren ve çalışanların sahip olduğu davranış kodlarını anlamaktır.

Gözlem ve kurum içindeki sembolik evreni anlamak!

Bu alanlardan ilki, kurum kültürünün temel aktaranları olan sembolik evrendir (artifacts). Bu noktada gözlemci tüm dikkatini sistematik olarak sembolik evrenin temel taşıyıcısı olan “giyim kodu”, “kurum içindeki yönlendirme işaretleri”, “iç dizayn”, “mobilyalar” ve “üretim zincirini ve sürecini tanımlayan/aktaran yayımlar” gibi temel sembolik bileşenleri incelemeye ayırmaktadır. Bu sembolik taşıyıcıların sistematik olarak izlenmesi, kurum içindeki kuralların ve bunların çalışanlara aktarım şekillerinin ve zaman zaman çalışanlar tarafından bu kurallara karşı geliştirilen küçük tepkilerin görülmesini sağlamaktadır.



Somut bir örnek vermek gerekirse, kurum içinde belirlenen giyim kodu, çoğu şirkette çalışanlara dağıtılan kitapçıklarda, ya da daha çok kişiyi istihdam eden kurumlarda koridorlara asılan posterler ile aktarılmaktadır. Bazı çalışanlar bu giyim koduna tamı tamına uyarken, bazı çalışanlar pasif bir direnişe girmekte ve koda uyar görünürken uygulamada küçük farklılıklar getirmektedir. Örneğin, geçmiş bir çalışmamızda, düz tek renk gömleğin giyim kodu olarak kabul edildiği bir iş yerinde hatırı sayılır bir çalışan grubunun bu giyim koduna, tek renk gömleklerin altına giydikleri renkli ve baskılı “t-shirt”ler ile meydan okuduklarını göstermektedir. Bu gözlem, araştırmanın ilerleyen safhalarında klasik sorularda kendini üst yönetim/ çalışan karşıtlığı olarak ifade eden ama aslında iş yerindeki temel kültürel bölünmeyi oluşturan grupların belirlenmesinde hayati bir rol oynamıştır.

Öyle ki, yaptığımız analiz esnasında renkli/baskılı t-shirt kullanımı araştırma boyunca yapılan görüşmelerde kişilerin verdiği cevapları anlamlandırmakta kullanılan en temel değişken haline gelmiştir. Bu bulgu daha sonrasında, şirket içinde yılsonunda gerçekleştirilen performans değerlendirmesi konuşmalarında tercih edilen kelime ve üslubun ve çalışanlara sunulan eğitim programlarının yeniden tanımlanmasına kadar giden süreç iyileştirilmelerinde kullanılmış ve normal koşullarda tepkisini kişisel bir moda zevki olarak gösteren bu kültürel bölünmenin iş birliği ve verimliliği engellemesinin önüne geçilmiştir.

Katılımcı gözlem ve davranış kodlarını anlamak!

Gözlemin ikinci temel alanı olan davranış kodları, kendini en çok, işe alım/ işten çıkarım süreci, eğitim uygulamaları, periyodik toplantı ve raporlamalar ve şirket içinde yaşanan yeniden yerleştirme süreçlerinde göstermektedir. Bu süreçlerin yer yer dışarıdan gözlemcilerin katılımına açılması veya çalışanların kendini rahat hissettikleri, öğle yemeği, sigara/kahve molası gibi fırsatlarda yapılan birebir görüşmeler ile hikayeleştirilerek alınması ve hepsinden önemlisi aynı olayın, sürece katılan farklı çalışanlara anlattırılması şirket prosedürlerinin uygulama esnasında nasıl esnetildiği (2. Soru, ne yapıldığı) ve farklı çalışanların (3. Soru, nasıl yaptığı) bu süreci nasıl yönettiğinin anlaşılmasını sağlamaktadır.

Somut bir örnek üzerinden aktarmamız gerekirse, yaptığımız bir çalışmada merkezi bir yönetime sahip olan ve farklı illerde bayilik ile yönetilen bir şirkette, genel müdür imzası gereken çeşitli prosedürlerin bazı çalışanlar tarafından, kardeş şirketin üst düzey yöneticileri üzerinden çözüldüğü, bazı çalışanların ise daha yaratıcı (innovative) yollara başvurarak çözüldüğü saptanmıştır. Yani bir grup çalışan, şirket içi hiyerarşiyi delerek, kardeş şirketin üst düzey yöneticileri üzerinden ithalat sürecine müdahale edip evrak azaltmaya giderken, bu üst düzey çalışanlara ulaşamayan diğer bir grup ise, yerel bürokratlar ile kurdukları yakın ilişki sonucu eksik evrak ile iş görmeye yönelmektedir. Bu örnekte şaşırtıcı olan nokta ise kâğıt üzerinde prosedürün tam olarak şirket genel müdürünün yazılı olarak belirlediği şekilde gerçekleşiyor olmasına rağmen gerçekte çalışanların neredeyse tamamının süreci prosedür dışı yönetiyor oluşudur.

Sentezlemek ve gözlemler ne işe yarar?

Pek çoğunuzun fark ettiği gibi giyim kodu ve davranış kodu ile ilgili verilen iki örnek de aynı firma içinde gerçekleşmektedir ve yerel bürokratlar ile yakın ilişki geliştiren grup tek renk gömleklerinin altına baskılı t-shirt giyerek şirket bürokrasisine meydan okuyan çalışanlardan oluşmaktadır. Diğer çalışanların aksine, isyankâr tavırları nedeniyle çoğu zaman şirket içi toplantılardan elenen bu çalışanlar, şirketin içinde bulunduğu diğer grup şirketleri ile yeterince ilişki kuramadığından, kardeş şirket ve ithalat sürecini esneten çalışanların izlediği yolu takip edememekte ve yerine daha zor çözümler bulmak zorunda kalmaktadır.

Yapılan bu analiz sonunda, geliştirilen çözümler çerçevesinde iki grup da yılsonu değerlendirmelerinde şirket süreçlerine uymadıkları için eleştirilmiş ve geliştirdikleri çözüm önerilerini sistematize ederek şirket süreçlerine dâhil etmeye çağırılmışlardır. Ancak, kurum kültürünün doğru tahlili, kendini şirket dışına itilmiş hisseden ve tepkisini giyim kodu üzerinden gösteren grubun eğitim süreçlerinde yapılan değişiklikler ile şirket lehine kazanılmasıdır.

En büyük sorununun diğer grup şirketlerine ulaşmak olduğu anlaşılan bu grubun diğer grup şirketleri ile iletişimini arttırmak için yeni bir eğitim programı geliştirilmiş ve bürokrasi ile ilişkilerinin prosedürleştirilmesi için grup şirketleri bünyesinde olan çalışanlar ile ortak workshoplar ve beyin fırtınası oturumları yapmaları sağlanmıştır. Sürecin başarısı ise her yıl tekrarlanan memnuniyet skorlarındaki artış ve azalan istifa oranları üzerinden takip edilebilmektedir.

Demet Demiray demet@virtua.com.tr





Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir