Anasayfa / Kariyer ve İş / Türk Ceo’ların En Büyük Hatası

Türk Ceo’ların En Büyük Hatası




Türk liderlerin en büyük sorununun, farklılıklarla yaşamayı bilmemek olduğunu düşünüyorum. Fakat farklılıklarla yaşayabilmekten kastım farklılıklara tahammül etmek değil; burada farklıklara açık olmak, farklılıklardan öğrenmek ve farklılıkların getireceğe zenginliğin bilincinde olmaktan bahsediyorum* Bîr lider için en büyük şans, verdiği kararlan sorgulayacak insanlardan oluşan bir ekibe sahip olmasıdır. Fakat bu çok kolay bir iş değil; emek, zaman ve zihinsel enerji istiyor.

GOOGLE arama motorunda liderlik diye arama yapıldığı zaman 106 milyon Türkçe bağlantı listeleniyor. Liderlik kelimesini İngilizce olarak “Leadership” diye yazarsak 800 milyona sonuç ekrana geliyor. Bu basit arama sonucu bile bize liderliğin yurtdışmda özellikle Batı dünyasında ne denli önemli olduğunu ve konu üzerindeki bilimsel araştırmaların Türkiye’ye göre çok daha öncelerden başladığını gösteriyor. 19. yüzyılın sonunda batı dünyasındaki endüstrileşme ile başlamış olan liderlik araştırmaları tarihsel olarak üç döneme ayrılır: “Büyük Adam” Dönemi, Davranış Dönemi ve Şartlı Dönem. Ağırlıklı olarak William James (1880) ve Thomas Cariyle (1907)’in çalışmalarından oluşan ilk dönem liderliğin “Büyük Adam” dönemi olarak bilinir. Batı’da romantik “Büyük Adam” dönemi 1940’larda yerini “Davranış” dönemine bırakmış olmasına rağmen, Türkiye’de “Büyük Adam” döneminin her alanda önemini koruyarak devam ettiğini söylemek yanlış olmaz. Her ne kadar Türkçe Google arama motorunun verdiği sonuçların büyük bir kısmı yaz başlamadan önceki diyet programları gibi mükemmel liderlik formülleri satıyor olsa da toplum olarak bizler hala liderliğin Allah vergisi olduğunu ve özel insanlarda bulunduğu düşünüyoruz.

Bu yaklaşım, sadece politik alanda değil kurumsal dünyada da birçok soruna gebe. Liderliğin tanrısal, genetik, hata yapmayan, doğuştan olduğuna inanmak, liderlerimize verdiğimiz en büyük zarar ve sonuç her zaman hayal kırıklığı.

Türkiye’deki şirketlerde en çok rağbet edilen liderlik pratiği, çalışanları parasal teşviklerle ya da bayramdan bayrama verilen küçük hediyelerle motive etmeye çalışmak. Batı dünyası insan çalıştırmanın yani insanlara liderlik yapmanın bu kadar basit olmadığım 1920’de Hawthorne çalışmaları ile keşfetmişti. Elton Mayo ve Fritz Roethlisberger, çalışanların motivasyonunu ve motivasyona bağlı verimliliklerini ölçmek için Amerika’nın Hawthorne kasabasındaki Western Elektrik Şirketi’nde bir dizi deney yapmışlardı. İlk olarak çalışma şartlarını (çalışma ortamının ısısı, aydınlığı vs. gibi) değiştirmişler ve bu değişikliğin çalışanların verimliliği üzerindeki etkisini anlamaya çalışmışlar. Daha sonra; grup çalışması, parasal motivasyon, çalışma şartları, mola sayısı gibi birçok değişkenin tek tek verimlilik üzerindeki etkisini ölçmüşler. Sonuç çok şaşırtıcı; şartların iyileştirilip ya da kötüleştirilmesinden bağımsız olarak verimlilik her denemede, deneyden önceki duruma göre artmış. Araştırmacılar sonuçları ilk gördüklerinde deney kurgusunda bir hata olduğunu düşünmüşler.

Fakat daha sonra yapılan mülakatlarda sosyal psikolojinin temel taşlarından biri ortaya çıkmış: İnsan makine değildir; denekler deney sırasında sırf kendileri ile ilgileniliyor, gözlemleniyor ve yaptıklarına değer veriliyor, diye motive olmuş; dolayısıyla performanslarını arttırmışlar. Türkiye’de halk arasında kullanılan dille ifade etmek gerekirse denekler “adam yerine konuldukları için” verimlilikleri artmış!

Bu deneyden Türk liderler için çıkarılacak mesaj şudur: Çalışanlarınızı motive etmek için ekstra para harcamanıza gerek yok; onlara en az sizin kadar değerli olduklarını hissettirmeniz motive olmaları ve performanslarım arttırmaları için yeterlidir. Böylelikle paranızı da boşu boşuna harcamanıza gerek kalmaz. Ülkemizde özellikle kurumsal liderlerin (Patronların) efektif liderlik konusunda bilinçlenmesi kurumsal hayatın gelişmesi açısından çok önem taşımaktadır. Akademik hayatımdan önceki 25 yıllık iş hayatımda yaptığım en büyük hata, kendime benzeyen, benimle aynı görüşlerde olan ve benimle hemfikir olan insanlarla çalışmamdı. Benimle aynı fikirde olmayan insanlar doğal olarak elendi ve sonuç olarak birçok yanlış karar verdim. Türk liderlerin en büyük sorununun, farklılıklarla yaşamayı bilmemek olduğunu düşünüyorum. Fakat farklılıklarla yaşayabilmekten kastım farklılıklara tahammül etmek değil; burada farklıklara açık olmak, farklılıklardan öğrenmek ve farklılıkların getireceği zenginliğin bilincinde olmaktan bahsediyorum.

Aynı zamanda hocam da olan Yale Üniversitesi mezunu Dr. Bernardo M. Ferdman (2014) “Diversity at Workplace: The Practice of Inclusion” adlı kitabında, çeşitliliğin önemini anlatır. Onun da yazdığı gibi çeşitlilik sadece ırk, din, millet çeşitliliği değil; düşünce çeşitliliği de anlamına gelir. Bunun kabulü, sindirilip içselleştirilmesi, bir liderin efektif ve başarılı olabilmesinin en önemli şartıdır. Ülkemiz bireylerinin ne politikada ne de iş hayatında farklı fikirlere tahammülü var. Uluslararası şirketler dahil, birçok lider (Patron) Thomas Carlyle’in 1907’de tanımlamış olduğu gibi kendisini “Büyük Adam”, “Seçilmiş insan” olarak tanımlıyor ve doğal olarak başka insanların fikirlerine, özellikle de karşı fikirlere tahammül edemiyor. Bu açıdan bakıldığında bir lider için en büyük şans, verdiği kararları sorgulayacak insanlardan oluşan bir ekibe sahip olmasıdır. Fakat bu çok kolay bir iş değil; emek, zaman ve zihinsel enerji istiyor. Ülkemizde kurumsal liderlik Bass (1985)’in geliştirdiği “Transactional” (Islemsel) liderlik modeline daha çok uyuyor. Tanımından da anlaşılacağı üzere “Transactional” liderlik, almak ve vermek ile kurulan bir ilişki. Teori iki şekilde liderin yönetimine yön veriyor: “Contingent Reward” yani şartlı ödül yönetim ve “Management by Exception” yani liderin hiçbir şeye karışmayıp; sadece kriz anında insanları cezalandırdığı yönetim şekli.



Teori özetle şunu iddia eder; lider kendisine bağlı çalışanlara ne yaparlarsa, neye ulaşacaklarım açıkça belli eder; sonra da kendisine bağlı çalışanların vardığı sonuca göre karar verir. Örnek olarak, lider altında çalışanlara hedeflerini tutarlarsa ek maaş alacaklarını belirtir; kendisine karşı gelenlerin işten atılacağını iletir ve tüm ekip bu kurallara göre kendi davranışım düzenler. Fakat “Transactional” liderlik modeline motivasyon konusunda çalışma yapan birçok araştırmacı karşı çıkmaktadır. Bu araştırmacıların en ünlüsü, 1950’de motivasyon üzerine yaptığı çalışmalarla tanınan Frederick Herzberg’dir. 2003’de Harvard Business Review’da çıkan “Bir kez daha: Çalışanlarınızı nasıl motive edersiniz?” adlı makalesi, çalışanları finansal ödüllerle motive etmenin organizasyonlara verdiği zararı anlatır. Burns’ün (1978) öncülük ettiği “Transformational” (Dönüşümcü) liderlik modelinin ülkemiz yöneticileri tarafından öğrenilmesi gereken liderlik modellerinden biri olduğu görüşündeyim. Landy ve Conte 2014 yılında yayınladıkları “Work in 21st Century” kitabında “Transformational” liderliği Oscar ödüllü “As Good as It Gets” filmindeki Jack Nicholson’in meşhur repliği “You make me want to be a better man” (Sen beni daha iyi bir adam yapmak istiyorsun) ile anlatır. Yani bu yöntemde lider, çalışanının daha iyi olmasını ister. “Transformational” liderlik için liderin dört temel stratejiye ihtiyacı vardır:

1- İdealleştirilmiş Etki: Güven oluşturmak, amaç ve iş birliği için ikna etmek ve etik sonuçları paylaşmak.

2- İlhamlaştırılmış Motivasyon: Gelecek vizyonu vermek, olumlu ve destekleyici konuşmak, yapılacaklar ve başarılacaklar için cesaretlendirmek.

3- Zihinsel Simülasyon: Eski bilinenleri sorgulama, yeni iş yapma biçimlerini araştırma ve çalışanların düşüncelerini korkusuzca ifade edebilmesi için ortam yaratma.

4- Kişisel Değer Verme: Çalışanları grup olarak değil, birer özgün birey olarak değerlendirme; her çalışanın kişiliğine, geçmişine ve kültürüne göre değişik yönetim biçimi uygulama. Transformational liderlik seviyesine ulaşmak çok emek, bireysel çaba ve zihinsel enerji gerektirir. Transformational liderliğe geçiş önce tüm çalışanları ayrı birer birey olarak tanımaya çalışmak, sonra her birey için ayrı liderlik sitili uygulamak ve sonunda da kolektif liderliğe, yani liderin öneminin olmadığı bir takıma ulaşmakla sağlanabilir. Ne yazık ki, Türk yöneticilerin büyük bir kısmı henüz bu aşamada değil ve daha da kötüsü, bunun için enerji harcamaya hevesli de değil. Rüzgâra karşı yelken açmak çok kolay bir iş olmadığından, Türk yöneticilerinin büyük kısmı kolayı tercih ediyor.

Kolay nedir?

1- Para ile motive etmeye çalışmak

2- İşten atmakla tehdit etmek

3- Çalışanları iç grup-dış grup olarak yani benden olanlar ve bana karşı olanlar diye bölmek

Daha sonra bir fırsatımız olursa özellikle bu son maddenin LMX liderlik teorisi içinde daha derinlemesine incelenmesinin çok faydalı olacağını düşünüyorum.

RL Sorenson (1990), liderliği “iki insanın arasındaki boşluktan ilişkiyle ortaya çıkan değer” diye tanımlar. Bakınız, tanım “iki insanın” diyor, lider ile diğerleri arasındaki değil. Türk yöneticilerimiz için liderlik, maalesef kendileri ve altlarında çalışan insanlar arasındaki alışveriştir, ilişki değil. Oysa liderlik; büyük bir organizasyonda, organizasyon şemasının en üstündeki kutucukta yer almaktan daha ötedir. Liderlik, her bireyin teker teker liderleri ve birbirleri ile ilişkisinden ortaya çıkan kolektif sonuçtur. Liderlik, çaycının her gün işe şevkle gelmesini sağlayan ilişkidir. Bunu gerçekleştirmek çok zordur; bu yüzden Dünya’da ve Türkiye’de iyi lider örneği çok az sayıda bulunmaktadır. Son olarak, kısa liderlik analizimizi son dönemlerde çok ilgi çeken bir liderlik çalışması ile bitirmek istiyorum: Toxic (zehirli) liderlik. Son araştırmalara göre Toxic liderler her zamankinden daha çabuk kariyer basamaklarını tırmanıyor ve kolaylıkla CEO pozisyonuna geliyorlar. Jean Lipman-Blumen “The Allure of Toxic Leaders -Toksik Liderlerin Cazibesi” adlı kitabında bu konuyu detaylıca işliyor. Fırsatımız olursa bir sonraki makalede derinlemesine bu konuyu işleyebiliriz.

Makale: Zeki Pağda

Boğaziçi Üniversitesi’ni bitirdikten sonra 25 yıl boyunca Unilever, Henkel, Kimberly & Clark, NestleWaters ve Advanced Micro Device (AMD) gibi uluslararası şirketlerde üst düzey yönetici olarak çalıştı. Unilever’deki yedi yıllık tecrübesinin ardından Amerika Birleşik Devletleri’nde MBA eğitimini tamamladı. 2015 yılında doktorasını tamamlamak üzere tekrar Amerika’ya döndü. San Diego Üniversitesi’ne bağlı Amerika’nın önde gelen liderlik kuruluşlarından olan SOLES’de liderlik üzerine çalışmalarını devam ettiren Pağda, aynı zamanda San Diego Üniversitesi İşletme fakültesinde Global Liderlik ve Organizasyönel Davranış Bilimleri dersleri vermektedir. Global Liderlik, Executive karar alma ve motivasyon konularında çalışmaları bulunan Zeki Pağda aynı zamanda danışmanlık da yapmaktadır.





İlginizi Çekebilecek Benzer Konular

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir