Süper Şirketler Nasıl Farklı Düşünür?
Başarılı şirket birleşmeleri, değerlere ve kültüre verdikleri önemle göze çarpar. İki İsviçreli ilaç şirketi 1996 yılında Novartis’i oluşturmak için birleştiklerinde, CEO Daniel Vasella, bu yeni şirketin misyonunun, global boyutta anlamlı ve entegrasyon ile büyüme stratejisinin merkezi olmasını istemişti. Burada sorun, bu değerleri yansıtacak somut bir deneyimin çalışanlara nasıl sunulacağında yatıyordu. O zamanlar Avrupa’da hiç duyulmamış bir kavram olan global bir toplum hizmetleri günü fikrini önerdiğimde Novartis derhal kabul etmişti. Bu şirket her iki ülkedeki organizasyonunun da farklı iki geçmiş ama tek bir gelecek önermesini yorumlayarak yerel topluluklara nasıl hizmet etmek istediklerine karar vermelerine olanak sağlamıştı. Ardından hizmet günü, Novartis’in yıllık etkinliklerinden biri haline gelmiş ve birleşmenin şerefine her yıl kutlanır olmuştu.
Süper şirketlerin kendi kimliklerini dışa vurmalarının düzenli bir kısmı da kendi amaç ve değerlerini sundukları hizmetler aracılığıyla dile getirmeleridir. IBM, 2011 Haziran’ında 100’üncü doğum gününü, tüm dünyaya hizmet sunarak kutlamıştı. 300 binden fazla IBM çalışanı, global bir hizmet gününde 2,6 milyon hizmet saatlik performans göstereceklerine dair imza atmıştı. Çoğu özel durumlar, okullar, devlet daireleri ve STK’lar için hazırlanmış yazılım araçlarının eğitimi ve erişilebilmesi için katkılarda bulunmuşlardı. Bu projeler arasında, Almanya’daki 100 okulda mahremiyet ve anti-şid-det hakkında verilen eğitimler, görme özürlüler için Hindistan’da geliştirilen ve 50 yerde birden başlatılan yeni bir web sitesi ile Birleşik Devlet-ler’de kadın girişimcilerin küçük işletmelerin kaynaklarına erişebilmesini sağlamak vardı. Bu şirket, IBM’in topluma katkı sağlamaya olan adanmışlığını göstermek için, yazılımın ticari ürünlerin temel bileşeni olduğu durumlarda dahi bu araçları hibe etmişti.
Uzun vadeli bir odak
Şirketin bir sosyal kurum olarak düşünülmesiyle, zaman içinde kurumsal amaca ulaşılması ve bu çabanın sürdürülmesi için gerekli her türlü /inansal fedakarlığı karşılayabilecek uzun vadeli birperspektif oluştıı nılur.
Bir şirketin hayatta tutulması için kaynaklar gerekeceğinden, finansal mantık rakamlara dikkat edilmesini zorunlu kılar. Oysa süper şirketler, şayet kendi kurumsal değerleriyle uyuşmuyorlarsa kısa vadeli finansal fırsatlardan feragat edilmesini ister. Bu değerler, ürün kalitesi, hizmet verilen müşterilerin doğası ve imalat sürecinin yan ürünleri gibi şirketin kimliği ve itibarıyla ilgili merkezi meselelere rehberlik ederler. Örneğin, Banco Real, potansiyel müşterilerinin toplumsal standartları ile onların finansal durumlarını değerlendirmek için bir tarama süreci yaratmıştı. Bu banka, kendi çevreci ve sosyal sorumluluk testlerinden geçemeyenlerle yollarını ayırmak istiyordu. Bu kısa vadeli fedakarlık aslında uzun vadede çok akıllıca bir risk yönetimiydi.
Kurumsal mantıktan faydalanan şirketler sıklıkla organizasyonun insani tarafına yatırım yapmak isterler. Bir başka deyişle, kısa vadeli finansal getirileri olmayan ama sürdürülebilir kurumlar yaratılmasına yardımcı olan türden yatırımları tercih ederler. 1990’ların sonlarındaki Asya finansal krizinden sonra Güney Kore’deki Shinhan Bank, hükümet tarafından daha önce kurtarılmış büyük ve eski bir banka olan Cho-hung Bank’ı satın almaya karar vermişti. Bu sa-tınalma işleminin duyurulmasıyla birlikte yönetim kademesindekiler de dahil olmak üzere Chohung Bank’ın 3 bin 500 sendikalı erkek çalışanı, protesto amacıyla kafalarını sıfır numaraya vurmuş ve saçlarını da bu bankanın Seul’un merkezindeki genel müdürlük binasının önüne yığmıştı.
Bu noktada satın alıcı şirketin bu işlemi son-landırıp sonlandırmamaya karar vermesi ve devam etmeye karar verirse de Chohung’un çalışanlarıyla nasıl başa çıkabileceğinin planını yapmış olması gerekiyordu.
Shinhan liderleri burada derhal kurumsal mantık uyguladılar. Onlar Chohung’daki sendikayla masaya oturarak, resmi entegrasyonu 3 yıl sonraya erteleyecek, hem Shinhan hem Chohung’daki yöneticilere yeni yönetim komitesinde eşit temsil hakkı sunacak ve Chohung çalışanlarının maaşlarını daha yüksek ücretler alan Shinhan çalışanlarıyla eşitleyecek kadar yükseltecek bir anlaşmaya vardılar.
Satın alıcı taraf ayrıca protestocuların kel kafalarını gizlemeleri için onlara 3 bin 500 tane şapka verilmesini de kabul etmişti. Shinhan, burada sadece stratejik ve operasyonel bilgilerin yayılmasını sağlamak değil, aynı zamanda sosyal bağları ve “tek bir banka“ olma duygusunu da güçlendirmek amacıyla tasarlanmış bir dizi geri çekilme ve konferanstan oluşan ve kendisinin “duygusal entegrasyon” dediği sürece yoğun bir şekilde yatırım yapmıştı. Finansal mantığa göre satın alıcı taraf parasını çarçur ediyordu. Shinhan’ın kurumsal mantığında ise bu yatırımlar geleceği garanti altına almanın vazgeçilmez bir bileşeniydi.
Sonuç: Sadece 18 ay içinde Shinhan her iki bankanın da müşteri tabanını büyütmüştü ve Chohung’daki sendika da bu şefkatli satın alıcıya karşı kışkımcı tedirginlikler yarattığından dolayı zor günler geçiriyordu. Her ne kadar şirket satın almanın resmileşmesine daha 1,5 yıl olmasına rağmen, Shinhan ve Chohung’daki çalışanlar daha şimdiden iş ekiplerinde birlikte çalışmaya başlamışlar ve en mükemmel uygulamaları tartışır hale gelmişlerdi ve havada şubeleri daha fazla birbirine benzer kılabilecek fikirler uçuşmaya başlamıştı. İşin özünde çalışanlar kendi kendilerin organize etmişlerdi. Üçüncü yıl itibariyle yani resmi entegrasyon gerçekleştiğinde Shinhan, sadece bankacılık endüstrisinde değil ama aynı zamanda Güney Kore hisse senedi borsasında da rakiplerine nal toplatır hale gelmişti.
Duygusal bağlılık
Kurumsal değerlerin yayılması pozitif duyguları canlandırabilir, motivasyonu tetikleyebilir ve kendi kendini düzenleme ya da akranların birbirlerini düzenlemelerini sağlayabilir.
Faydacı rasyonalite, kurumsal performansı ve organizasyon içindeki davranışları idare eden tek güç değildir; aynı zamanda duygular da önemli bir rol oynar. Huysuzluk hali bulaşıcıdır. Bu ruh hali işe gelmeme, sağlık ve çaba ile enerji seviyeleri gibi meseleleri etkileyebilir. İnsanlar birbirlerinden etkilenirler ve bu nedenle diğerlerinin performanslarını da azaltabilirler de yükseltebilirler de. İyi anlaşılmış değerler ve prensipler, duygusal birer cazibe kaynağı olabilir ve çalışanların işe bağlılıklarını artırabilir.
Bir değerler sistemine sahip olmak artık çok yaygınlaştığından burada sorun şirket içinde bir yerlerde “değerler” denilen bir dizi beyanın olup olmaması değildir. Kuaımsal mantığa bağlanılarak düzenli değerler söylemi şirketin işleyişinin merkezine yerleştirilebilir. Genel merkezleri ister ABD’de ister Meksika’da ya da İngiltere, Hindistan veya Japonya’da olsun araştırdığım şirketlerin CEO’ları, kurumsal iletişim değerleri işinin pek çok seviyesinden yöneticileri işin içine katarak, uzun vadeli değerler beyanına yeni bir soluk vermek için dikkate değer miktarda kaynaklarını ve kendi zamanlarını tahsis ediyorlardı. Burada işin püf noktası kelimelerin kendilerinde değil ama sosyal amacı herkesin aklında ön planda tutmasını ve çalışanların verdikleri işle ilgili kararlarda organi-zasyonel değerlerden bir rehber olarak faydalanmalarını sağlayacak bir diyalog sürecinin kurulmasında yatıyordu.
