Makaleler

Süper Şirketler Nasıl Farklı Düşünür?

İnsanlar bilgi paylaşmak için ağlar yaratmak konusunda kendiliklerinden organize olduklarında, sıklıkla ortaya yeni girişimler ve inovas-yonlar çıkar. Organizasyonların elbette ki bu gibi ağların yaratılmasını cesaretlendirmeleri ve gerek iletişim platformları gerekse de toplantı alanlarıyla onları kolaylaştırmaları gerekir. Ancak, bu ağlar genellikle patronlarının ummadığı türden işler yapmaya gönüllüler tarafından kurulduklarında en iyi sonucu verirler. Üstelik bu kendiliklerinden organize olan ağlar sıklıkla iyi fikirleri organizasyonları onları terkettikten uzunca bir süre sonra bile canlı tutarlar.

Örneğin Latin Amerika’daki üç PepsiCo yöneticisi, yaklaşık 10 yıldır daha az nişastalı, güney iklimlerine uygun ve çevresel olarak sürdürülebilir yeni bir patates türü geliştirme hayalini paylaşıyordu. Onlar bu girişimin bu patatesin doğum yeri olan Peru merkezli olması gerektiğini hissetmişlerdi. Bu üç kafadar, farklı yerlere tayinleri çıksa bile, ilişkilerini koparmamış ve nerede olurlarsa olsunlar birbirleriyle fikirlerini paylaşmışlar ve çeşitli yerlerde sunumunu yapmışlardı.

Sonunda hayalini kurdukları yeni bir Perulu patates cipsi büyük bir sansasyon yarattığında bekledikleri desteği almışlardı. Andes’de gözden ırak köylerdeki küçük çiftçilerden gelen rengarenk patateslerden yapılan bu cipslerin içinde besleyicilik, lezzet ve sosyal katkı vardı.

Kavramın kendini ispatlamasıyla bir rüya gerçek olmuştu: 2010 Ağustos’unda CEO Indra Nooyi, Peaı’da global bir patates geliştirme merkezinin kurulduğunu duyuruyordu ve başkanı-mn da bu üç kafadardan biri olduğunu.

Kendiliğinden organize olabilen topluluklar, şirketleri aksi halde dikkate bile almayacakları istikametlere yönlendirerek, değişim için etkili bir güç olabilirler. Kaşifler ve müteşebbisler, ancak emir almayan insanların arasından çıkar. Mesela şayet kendiliğinden oluşan ağlar olmasaydı, IBM muhtemelen iki önemli iş fikrinde nal toplayabilirdi: Sanallaştırma ve yeşil bilişim. Bunlar, 2006 Temmuz’unda bir kaç gün süren ve 140 bin çalışanın kendi fikirlerini yayınladığı bir web sohbet ortamı olan İnovasyon Takılma-ları’ndan sonra IBM’in stratejik öncelikleri arasına girmişlerdi.

Sanallaştırma girişimi, resmi yapıların dışında oluşmuştu ve başlangıçta gönüllülük tabanında bir faaliyetti. Linden Labs’in Second Life’ı ve benzer platformlar gibi sanal platformları ilk benimseyenlerden 200 kadar kişi birbirlerini bu şirketin sohbet odalarında bulmuşlar ve sanal dünyada bazen açık kalan konferans hatları ve haftalık telefon konuşmalarıyla boş zamanlarında avatar’lar (sanal karakterler) aracılığıyla fikirlerini paylaşan insanlardan oluşan özgün bir grup kurmuşlardı.

Gayriresmi bir şekilde kendiliklerinden organize olmalarının ardından bir yıl geçtikten sonra kendilerine IBM’den üst düzey pozisyonda bir sponsor bulmuşlardı. Ardından IBM sanallaştı rmayı yükselen bir iş fırsatı olarak tanımlamış ve onu fonlamaya başlamıştı.

Benim iddiam dönüp dolaşıp aynı noktaya geliyor. Aslında şirketlerine bir kurum olarak güvendikleri için üstün performansa önem veren profesyonellerde görülen, çalışanlarına kendi kendilerine karar verebilen gönüllüler olarak yaklaşan bir mantık, birliktelik ve ortak kimlik sunmak için motive edici bir amacı ve değerleri ön plana çıkartır. Birincisi sonuncusunun önünü açar. Bu makalede tanımladığım altı prensip, karşılıklı ilişki halindedir ve pek çok özelliği paylaşırlar. Bilhassa süper global şirketler için kurumsallaşma, belirli faaliyetleri yapmanın bir sonucu değil, ama ayrılmaz bir şekilde içiçe geçmiş ve kuaımun içine nüfuz etmiş mantığı ve liderliği yansıtan bileşenlerinin birbirlerini güçlendirdikleri tutarlı ve bütünsel bir arayış sürecinin sonucudur.

Elbette şüpheyle yaklaşanların sayısı çok olacaktır. Kendilerini topluma hizmet eden kurumlar olarak lanse eden şirketler sıklıkla diğerlerine kıyasla daha fazla ince elenip sık dokunurlar ve beyan edilen niyetler ile perfonnans arasındaki finansal ve sosyal eksiklikle ilgili acımasız eleştirilere katlanmak zorundadırlar. Eğer hayır işleri yaparken para da kazanacak olurlarsa, bu sefer manipiilasyon yapmakla suçlanırlar. Eğer hayır işleri yapar ama karmaşık sorunları tam anlamıyla çözmeye güçleri yetmezse bu sefer de yeterince cesaret ve adanmışıkları olmadıkları için eleştirilirler. Hem şirket hem toplum için değer yaratarak kazan-kazan fırsatları bulan yeni bir kapitalizm türünün, sayıları her geçen gün artan savunucularına rağmen, şirketlerin yükümlülükleri konusunda halen bir mutabakata varılamamaktadır.

Süper global kurumlar bugün muhteşem yeni teoriler veya kusursuz cevaplar için elleri kolları bağlı beklemiyorlar. Onların liderleri daha şimdiden kendi kuruluşlarına rehberlik yapması ve kendilerini büyütmesi için ekonomik veya finansal mantığa tamamlayıcı olarak kurumsal ya da sosyal mantıktan faydalanıyorlar. Kurumsal mantık, maliyet-kazanç denklemleriyle edinilemez, ya da ekonomi lisanına indirgenemez, ancak bugün onun finansal performansın ardındaki kuvvetli bir motor olduğu resmen ispatlanmıştır. Süper şirketlerdeki liderler kendi kararlarının dayanağı hakkında farklı hikayeler anlatabilirler. Onlar böyle yaparak iş hayatında güven unsurunu yeniden kazandırabilecek ve içinde yaşadığımız dünyayı değiştirebilecek yeni eylem modelleri üretebilirler.

Önceki sayfa 1 2 3 4 5 6

Hem indirmesi hemde kullanımı tamamen ücretsiz

Bir yanıt yazın

E-posta adresiniz yayınlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

Başa dön tuşu